随着时代的发展，基层学校面临着前所未有的挑战，如课程、评价制度、人事制度等重大改革。面对这些挑战，我们迫切呼唤学校的民主化管理。

  目前绝大部分学校实行的是层级管理，但带来的问题是，行政化管理是自上而下的单向行政推动，是指标化考核，以指标化考核代替对教师的所有考核。学校规划往往只是领导的个人思考，缺乏自下而上的民主沟通渠道。一些有思想和实践经验的一线教师和部门负责人可能为了完成上级交办的任务，完成考核指标，将自己的智慧隐藏起来，也不愿了解学校的发展愿景，长期这样，教师将会失去为学校发展而努力工作的动力，形成职业倦怠。

  针对层级管理存在的问题，为避免“头痛医头、脚痛医脚”的现象，我们用跨界的思维来解决行业问题。

  美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾提出“无边界组织”的概念。无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。

  在上海第二工业大学附属龚路中学工作时，我以“无边界管理”理念，重新梳理学校的管理架构，重建管理边界。旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构导致的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则突破了僵化的定位，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家群策群力，往往采用一种团队模式，只要是有利于学校发展的建议都会受到重视。我们试图以“无边界管理”打破垂直边界导致的信息不对称现象。在规范办学的基础上，培育透明、信任的管理文化，营造让教师舒心、安心和静心工作的氛围，从而更好地唤醒教师自主发展意识，发挥自己的聪明才智，提升工作效能。

  我们突破垂直边界并不是取消内设的部门，而是不让各部门成为沟通协作的障碍，通过组织的有效协调，提高信息的相互传递、扩散，使信息和资源能够得到最佳配置，实现信息、经验和技能的合理分布和共享，从而达到提高工作效率的目的。

  我们通过打破学校垂直边界，将学校的发展愿景让更多的教师所了解，以透明化的方式，鼓励教师群策群力；及时发现、总结教师的优秀实践经验，既没有颠覆现行的层级管理，又保证了信息的穿透性。我们强调信息的公开共享，尤其是在专业知识上，更加注重学习型组织的打造，从而更好地激发教师个体内在的自我发展潜能。

  在管理层面，我校就打破垂直管理进行了如下尝试：定期邀请教代会代表列席校务会议，邀请部分年级组长、班主任、教研组长列席行政会议，在列席校务会议和行政会议的过程中，更好地了解学校的发展和管理，消除教师对学校管理团队的误解；所有干部年终述职，由教代会代表进行测评打分，进一步提高干部的服务意识；每学期初，各部门负责人向全校教工就在本学期部门的工作进行汇报，让全校教工了解不同部门的工作重点；坚持所有与教师切身利益相关的重大事项，需教代会讨论通过方可实施；坚持将与教师相关的所有评优工作，根据文件精神，由校务会议讨论实施方案的标准，交工会小组推荐相应候选人，汇总至考核领导小组，审核是否符合条件，然后在教师大会上由全体教师进行公开投票，根据得票高低确定当选者。

  2008年，为了进一步推动民主化管理，我校实施了干部竞聘上岗，由教代会代表讨论干部标准和竞聘流程，通过召开教代会立法；由干部对自己的岗位职责进行修订，在修订的基础上，经校务会议讨论，再提交教代会审议通过并立法；通过自荐和他荐，产生候选人并公示；由党支部书记主持，召开全校教工大会，根据岗位职责，候选人通过竞聘演说，所有教工进行投票表决并公开唱票，在教工投票和专家投票的基础上，产生了群众公认的干部群体。

  对于教师绩效工资改革，我们认为，这是绩效管理系统之中的一个子系统。为此，我们一方面仔细研究英国的绩效管理系统，另一方面，认真学习研究相关政策法规，视之为推进学校民主化管理的契机。我们请专家进行政策介绍，反复组织研读、解读相关政策，将相关政策文本挂在校园网上，召开各种类型的座谈会，收集各方面的意见和想法，同时成立了领导小组、工作小组，在听取各方面意见的基础上，形成符合我校实际的绩效工资方案，将相关的草案发放到每一位教职员工的手中，并附上相应的建议表，多次征求意见，反复讨论，不断修订与完善，在教代会上一次性通过。

  2010年，面临岗位设置管理工作，经过分析研究，我校坚持将相关文件精神向广大教职员工反复宣传。在此基础上，制订了相应的打分原则，以评职称的年限为主，兼顾工作量、班主任行政管理工作、毕业班经历等，从而避免了论资排辈和不愿多承担工作等问题。在打分过程中，我校通过教师自行申报和学校复核，同时校内公示，避免了因为信息不对称造成的数据失真，实现了过程的全透明。

  我校依据无边界管理理念，实现了信息的互动与共享，鼓励教师主动参与到学校的各项工作之中，有效地推进了民主化管理，建立起透明、民主、互通的管理方式，提高了沟通协调能力，有助于形成共同的价值观和使命；通过创建学习型组织，支持教师专业成长，实现了学校的跨越式发展。

  在打破垂直边界的过程中，不能简单地强迫别人接受决定，而是要通过沟通赢得支持；不是强加给教师任务，而是在互相尊重和信任的基础上建立伙伴关系；不是要控制，而是要培训、鼓励和支持自己的教职员工——让他们能自由地发挥各自的才能，在推进的过程中，我们必须始终将结果作为变革的根本动力，围绕学校发展的共同愿景，注重过程的规范和流程的规范，消除彼此之间等级的隔阂，从而更好地营造民主平等的工作氛围，提高职业幸福，促进学校的可持续发展。

  （作者系上海市浦东中学校长）