正如“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”，先进的教育理念和方法、优质的师资队伍才是提升农村教育质量的关键所在。而这，恰恰是农村学校最大的短板。“差不多”的管理标准、“老好人”的管理方式，带来的必然是低效低质。天桥区在紧密型教育共同体建设中，让分校尽快脱“困”、彻底脱“困”，坚持依赖分校自己的管理团队，3年来，我们在黄河北学校农村干部队伍建设上，科学谋划，压茬推进，通过四步走，稳扎稳打，步步为营，实现了既定目标。

  第一步：保留执行校长，充分挖掘农村学校干部潜力

  紧密型教育共同体成立伊始，黄河北15所小学校长的身份发生了变化，他们由原来一所学校的校长成为共同体学校分校的执行校长，这就意味着，一切要服从于总校的管理，要融入到总校的管理体系。这15位执行校长年龄多数在45岁以上，在校长岗位上工作多年，我们要充分挖掘他们的潜力，让农村学校最大程度地实现自我再生。从另一个角度说，这样做也是给这些校长一年的考察时间。一年时间里，多数执行校长与总校校长配合默契，在学校的发展上倾心尽力。在他们身上，我们深刻感受到更新和重生的力量在悄然勃发。

  第二步：派出执行校长，强化分校管理

  鉴于年龄偏大和适应慢的实际，2014年，我们将部分农村学校执行校长和副校长免职。一批在城区学校中历练成长、富有管理经验的副校长走上分校执行校长的管理岗位。他们到岗后在分校管理、教育教学、教师成长、校本研修、师生活动等方面进行了积极探索，给农村学校发展带来了蓬勃生机。他们每天奔波于黄河两岸，不可谓不辛苦，但看到学校一天天的发展变化，他们由衷地欣慰，因为他们在小学校里做着大教育，在促进学校发展的同时，每个人也收获着个人的成长。

  第三步：中层干部跟岗锻炼，提升管理水平

  经过一年多的探索实践，15个紧密型教育共同体在学校核心价值观、办学理念的确立，学校文化、教育教学常规建设等方面取得长足的进步。与此同时，一个问题凸显出来，那就是管理中没有一个强有力的执行团队将理念、制度落地开花。当务之急是必须建构标准一致、理念一致、行动一致的管理团队，让学校管理有一个坚强的腰杆儿。中层干部是学校的中坚力量，他们的思想境界、业务水平和执行能力直接影响着校长意图的贯彻实施，在中层干部的培养和使用上，我们通过城区总校中层支教与农村分校中层挂职锻炼制度实现南北互动，3年来，先后有28名分校中层干部到总校跟岗锻炼，这些干部得到了较为全面的提升，回到分校后发挥了积极的作用。

  第四步：中层干部竞争上岗，锻造管理团队

  经过跟岗学习和校内培养，一批年轻骨干脱颖而出，去年10月，我们又适时开展了农村小学中层领导干部竞聘上岗工作。经过公开报名、资格审查、民主测评、面试和答辩等环节之后，45名本土培养的中层干部正式走上工作岗位。对这批中层干部，每年职代会要进行民主评议，对满意率达不到70%的予以解聘。这种能上能下的机制，为进一步锤炼本土干部奠定了基础。

  3年的时间，在有条不紊的筹划中，天桥区农村学校干部队伍完成了重新洗牌，一批有思想、有担当、有能力的本土干部逐步成长起来，一个齐心谋事、合力创业的干部团队在不断壮大，“己欲立而立人，己欲达而达人”，黄河南北的学校实现了双赢。

  （作者系山东省济南市天桥区教育局局长）